【门店运营】costco中国学徒的新功课：一手拿来主义，一手新零售

    costco中国学徒的新功课：一手拿来主义，一手新零售

就在新零售席卷中国零售业一年多之际，这个行业的从业者用实际行动践行着对美国costco模式的学习。

一手国外的***主义，一手中国二十四史的权谋道术，中国的创业者们，深谙在中国生存发展的特色智慧。

他们也毫不掩饰对美国好市多模式的借鉴和欣赏。绝大多数在学习costco的供应链管理和商品开发策略，少部分在思考costco的商业底层逻辑，个别在复制costco的会员制概念。

《零售老板内参》认为，中国在过去两年时间，整个零售行业其实是在新零售，或者说数字化升级的大潮里包装自己的业务新概念。

中国零售业是走中国特色的新零售道路，还是照搬学习美国costco——这个怎么看都很传统零售的基本方法论?

俗话说，喊出来的都是主义，做出来的都是方法。现在是零售业的黄金时代，也是中国零售业“百家争鸣”的思想解放时代。每家公司心里想的，眼里看的，嘴里说的，手里干的，都一样也都不一样。

他们喊的新零售，实际在意的是指望一套班底一个门店，作出线上和线下的两套业绩。对于数字化升级和改造的态度，其实是看三步走两步退一步，可以试试不行就换。

对于costco的时髦概念，他们是“洋务运动”一样的工具拿来主义。你的商品开发值得学，我心服口服。你的会员制很管用，我能学就学。至于从costco的样本里，找出一个完全独立创新的新模式出来，不仅没必要，也不符合中国零售业进步迭代的实际规律。

举例costco去观看今天中国零售业的一举一动，是一个很好的切入点。你能像iphone手机对照中国智能科技产业那样，看到中国零售业在概念、主义遍布的今天，实际在发生的方方面面。

1、costco的中国“学徒”们

研究costco是中国零售行业时下的一门“显学”，研究的背后是对costco模式处心积虑的模仿和品牌靠贴(高喊学习costco本身就有价值)。

《零售老板内参》发现，有趣的是，细致梳理公开或非公开，实际或非实际有过对costco模仿学习的中国有一定知名度的零售样本，起码不下五家：

盒马

不久前引发行业高度关注的“新零供”大会上，盒马ceo侯毅反复强调中国零售业落后国外10年不止，中国商品价格已是全球最贵，盒马要像国外零售商一样和供应商共同开发商品……侯毅在年初还曾提到盒马准备推出vip收费会员制度，让盒马的vip会员拥有更多购物体验上的“特权”。

网易严选

是拼多多之前，从阿里、京东的地盘里活生生成长起来的中国电商不可多得的“稀罕”物种。取消中间流通环节，直接将代工原厂的优质生产做精细化营销包装，满足一二线城市租房人群在有限投入下改造生活空间的刚性需要。

拼多多

甚至将学习costco作为上市后，重新定义拼多多平台未来价值的唯一“故事”。这家已经不缺会员、不缺资金的电商平台，决心用costco品类精选的供应链模式，彻底“抛弃”平台在商品上遭遇的巨大信任危机，并作为维持“拼团”模式的不二之选。

小米

雷军就小米的模式多次向costco借鉴商业逻辑的内在道理。“只有低毛利，才能逼着自己提高效率”。是雷军为小米永远不超过“5%”毛利做商业底层逻辑背书的金玉良言。“少就是多，专注主业，简单才是小米的核心竞争力”。

云集

从事会员发展会员电商业务的云集，不久前也公然将自己平台的供应链升级，向costco做了一次大胆的模式依附。这家试图追求极致低价的会员电商平台，将costco的低价特色作为连接会员持续在云集购买的唯一驱动力。

以上五家公司及其他未被统计的中国零售企业，就像costco在中国未曾认领的“学徒”。如上所述，costco在全球零售业树立的一套标杆和商业模式范本，并不需要这些“学徒”们字里行间的表达和行为动作的照搬来量化其价值的典范意义。

因为，完全照搬学习costco的可能性，从来不存在。

2、costco零售模式的核心价值

《零售老板内参》认为，costco的零售模式价值，先得用一句大白话来形容，才好慢慢用干涩枯燥的文字来分解：把一个在购物当中的人，伺候得舒舒服服的。

这是一句尽量浓缩costco商业精华的大白话，话里的人、购物、舒服，差不多就是costco的三个主要关键词。

costco零售模式的核心，来自会员制。铺开costco商业链路的链路前后，会员制是一切的一切起点。costco在sku精选、极致低价、无条件退货等所做的一切，都是为了服务于会员制。

不仅costco的利润核心来自会员的会费。按照2017财年的最新统计，costco全球会员费收入为28.5亿美元，占据costco全年70%的营业利润。

说它是服务于会员制，而不说是服务于会员，更不说是服务于人，其细微的关键差别，在于costco服务的是成为其会员，并在购物中的人。

图为costco里常见的购物景象——全家出动

人在购物前的价值需求是不同的，但在人性动机上是相同的。美国是一个居住分布高度“卫星化”的国家。不同的社区和小镇彼此之间缺乏类东亚的互动连接，车辆是连接人和不同区域的最常用工具。所以costco的三种会员身份(高级卡、公司卡、基本卡)当中，都有年均上限7000美元的加油回馈。这个金额按照中美汇率和油价比较，已经远超中国城市居民用车成本的数倍水平。

消费者需要支出的基本部分，只有最高110美元，最低55美元的会员年费。其他还包括出门就餐、旅行以及前去costco购物本身获得的回馈返现。

“买得最多，省的越多”。costco这种带给会员直击人性底线的福利，确实很容易被中国的导购返现、微商现学现用。

costco主要售卖的生鲜、食品、家居常用品、服饰、文化(图书、音像)商品，除了众所周知的不超过14%毛利之外，还有一个商品开发上的关键点，来自绝大部分商品都是costco和供应商合作开发的。

这也是盒马新零供提倡的“买手制”背后，广为中国零售业震撼的所在。在没有买手制背书的传统零售企业，倾向以自有商品开发，作为对costco商品开发模式的借鉴。虽然，无一成功。

合作开放的商品，当然是保障极致低价的主要条件。不让会员有太多选择，精选每件商品的最常用款式和规格，并让消费者在不用选择的快速决策下，通过组团多买的形式获得更便宜的价格和回馈。

拼多多指望借鉴costco继续维持“拼团”模式的底气，即来自于此。

继续分解costco的整个商业底层逻辑和营运模式，几十万字都说不完。《零售老板内参》app(微信id:lslb168)从大的维度上梳理costco的这几个商业逻辑，在于回应上文所提出的一个命题：完全照搬学习costco的可能性，从来不存在。

第一，costco的一切经营上的优势建立，都是“1+n”模式的子母关系。

母体是costco的会员制，其他任何具体措施都是为会员制服务，会员是那个“1”。“n”当中的加油回馈提供购物前的会员需求(开车到卖场)，商品的低价和精选是服务购物中的需求(减少决策成本)，其他回馈服务的是购物后的需求(一种crm制度，让会员在日常衣食住行等基本生活需求上，持续受惠于costco)。

第二，costco的模式发端于美国，是向美国特色社会制度高度融合其中的产物。

美国社会的日常消费零售，一大半发生于车辆的工具使用。除了costco，中国人熟知的麦当劳等消费连锁业态，大多于加油站有关。加油站这个车辆必配能源中心，除了加油换胎，还有时间和距离节点上的消费中转站功能。车辆背后的批量化购买，又是costco极致低价和精选商品模式的必然产物。简单有效的生活方式，符合美国和全球当前的主流。

第三，costco在全球多个国家的拓展，又不受限于美国特色社会制度。

尤其是在日本、韩国、中国台湾这三个东亚国家和地区的门店，并不需要完全照搬costco在美国的购物前服务(加油)，以及购物后服务(crm会员福利)。costco只需要照搬会员制和供应链两个法宝，一样在海外横着走。

上文说过：人在购物前的价值需求是不同的，但在人性动机上是相同的。costco服务的是家庭，只卖涉及家庭需求的日常消费品，其商业触及对象只涉及人性的基本动机：最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西、最贴心的服务(无条件退货)，这种零售企业的商业底层逻辑，属于典型的道理很简单，实现很困难。

costco不是零售业里的iphone手机，更像全球商业100年来学习的可口可乐。

3、costco的中国影响力

2018年5月，costco和上海康桥集团合作，宣布进军中国市场，首站中国零售消费第一城——上海。2019年在上海闵行开设第一家卖场，2021年在浦东开设第二家卖场。

costco来到中国，中国的costco学徒们恐怕就不再是心无旁骛的学习效仿。警惕这个零售业特殊巨人的影响力，是摆在中国零售业前很快要兑现的一门功课。

costco卖场的宏观布局

这么说的原因，倒不是说3年才开出两家卖场的costco，能对中国零售同行有什么实际的业绩冲击。costco来中国的冲击，将是一个巨大的行业标杆，对中国消费者和零售业产业链上下游的巨大心智冲击。

有了costco这个巨人的存在，上海的消费者终于也在本地买到最常用的东西、最优质的东西、最便宜的东西，收获最贴心的服务。这会让其他城市的中国消费者，看本地的卖场怎么看怎么不顺眼。盒马在2016年底打响全国知名度的时候，全国人民对原来本地卖海鲜的商家，就是类似的态度。

同理，盒马发明了一种中国式的新物种零售业态，带来了一种新的创业方向。如果从涉及的投资资金和消费体量计算，新零售两年来的主要创新，盒马带动的新物种产业可以占到1/3部分(两外两项可以归入渠道下沉和消费升级)。

costco来了，中国的新零售会不会掀起一股类costco的创业风潮?答案99.99%会有。很多人会疑惑中国零售行业的产业链上游供货商，能不能满足给costco和类costco的中国学徒们，提供具备同等costco标准的商品——精选、优质、便宜。

这个问题值得单独撰文分析，这里只说一个基本概念：我们不能低估中国产业链上游供应商的商品供应能力，也不能高估中国零售业能很好模仿costco的供应链水平。

非常高兴costco能到中国，无论如何，它都会是倒逼中国零售业进步的“火种”之一。

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