【门店运营】瑞幸咖啡说2019年要超过星巴克 是谁给了你勇气？

    瑞幸咖啡说2019年要超过星巴克 是谁给了你勇气？

在刚过去的2018年，瑞幸咖啡可谓是一个迅速串红的咖啡品牌。关于它烧钱疯狂补贴、狂奔开店的报道密集曝光，且引发争议不断。

图：联商网 诸振家

1月3日，瑞幸咖啡又放出了狠话。在2019年战略沟通会上，创始人兼ceo钱治亚表示，2019年将新建门店超过2500家，总门店数超过4500家。同时，瑞幸将成为中国最大的连锁咖啡品牌，在门店与杯量方面超过星巴克。

“上线仅一年的瑞幸咖啡，决心在今年赶超星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。”乍一看，梦想很美好。

从几个数据上看，确实很好看。

2018年12月12日，瑞幸宣布获得2亿美元的b轮融资，投后估值22亿美元。去年7月，瑞幸还获得了2亿美元的a轮融资，彼时投后估值10亿美元。算上此前钱治亚提及的“10亿元入市”的金额，理论上手握37亿元。

2018年瑞幸已在全国22个城市开店2073家，100%为直营店，积累消费客户数量1254万、出售8968万杯，自提比例提高到61%，外送订单平均配送时间为16分43秒。

有钱有资本，但围绕着“瑞幸会不会成为下一个ofo”的讨论却依然在继续。“喝瑞幸又不需要押金。”钱治亚在沟通会上这样回答了媒体的疑问。

实际上，媒体的担心也不无道理。在2018年年底，瑞幸咖啡前三个季度的经营数据被曝光：瑞幸咖啡1-9月累计销售收入3.75亿元，毛利润-4.33亿元，毛利率-115.5%，净亏损8.57亿元。

瑞幸咖啡cmo杨飞表示：“亏损8个亿，这是我们的战略性亏损，完全符合我们的预期。投资人对我们有信心，他们都不担心，我们还担心什么？我们的现阶段目标就是要是抢占中国咖啡市场，打破咖啡垄断，让咖啡回归合理价格。补贴是我们的既定战略，不会停。目前网上对我们的攻击很多，我认为这背后有水军，警告我们的对手，这种做法很老套。”

包括杨飞在内的多位瑞幸高管也纷纷表达了“不惧亏损，将继续迅猛扩张”的态度。瑞幸方面肯定地指出，“我们会持续补贴，三年五年长期坚持。我们和投资人在补贴战略上态度高度一致，他们还担心我们保守了。”

那么问题来了，在这样的亏损状态下如此快速的扩张，它能坚持多久？它的前景会怎么样？来看看专家们怎么说。

联商高级顾问团主任，上海商学院教授周勇

咖啡这东西是一种“迷药”，每年几乎以30%的增速在成长，累了喝咖啡，放松了喝咖啡，开心了喝咖啡，郁闷了喝咖啡，主流咖啡也不再是“苦涩”的，甜甜的香香的，似乎是“装的”，似乎又是“享受”，这是一种依赖。我没有体验过瑞幸咖啡，但希望除了星巴克以外，再有多家咖啡企业通过“一路狂奔”，被更多的消费者接受。

亏8亿元一点关系也没有，关键看投资人对这个行业与这个品牌的信心。要模式对头，做出规模，单店到稳定以后能盈利，就没问题。

上海商学院符栋良博士表示，并不理解瑞幸的模式。客户模式，产品模式，营销模式和盈利模式都不理解。客户模式和星巴克重叠，产品模式品类和星巴克类似，营销模式也就是传统线上线下营销，至于盈利模式，就是和其他企业一样烧钱，获取流量客户，打破星巴克垄断。星巴克现在确实过分，为了提高翻台率，一直把冷气开到极大。去了好几家都这样。

联商高级顾问团成员王国平

瑞幸的烧钱在于营销费用居高和前期开店投入成本。一是，新品牌爆破营销成本是少不了的。营销的大头又让江南春的分众拿走，分众的客户在于跟瑞幸客群重叠度最高，重叠度高等于转化成本最低。

二是开店投入。线下开店成本是绕不开的，想要快速推进就必须抢店。瑞幸的2500店跟传统的星巴克之类的线下店是不一样的。瑞幸真正对标星巴克的只有旗下旗舰店系列。一般，旗舰店在2-300平米，场景+堂食+外送组合。这类店用来做形象的，数量极少。绝大部分门店属于外送店，一般隐藏于某个只要能制作咖啡就好的角落。

很多人对于瑞幸开了2000家店却很少看见瑞幸门店的原因就在于这里。未来，瑞幸新增的门店绝大部分依旧是外送店，外送店只要角落就能开店，相对于传统门店所需的租金、装修等成本来说是极低的，或者说传统门店根本无法降到这个程度。开在偏僻角落甚至某个小区里面的一个小加工厨房，怎么可能把咖啡卖出去，就是通过营销费用的推广树立标杆，送券养成消费习惯，再通过配送直达消费者手中。

假设用线下方式开店，每家咖啡店的投资成本为100万就好，2000家门店*100=20亿，而100万在一、二线城市既拿不到什么好位置，装修也一般。

位置一般，装修一般带来的问题是：人流量少，客单价低，翻台率更谈不上。这又会引发新的问题，就是关店率高。一旦关店，装修直接打水漂。

瑞幸的外卖店则通过周边写字楼客群点单数量能否达到一定程度来选择开店，先有客户后有门店，保障开店成功率。即使数据失灵引发开店失败，关店成本也远低于传统线下成本。

瑞幸模式至少打掉了传统门店最大头的装修成本、租金成本，做得更轻。

瑞幸之所以能够高举高打，在于比传统线下开店更具有优势，所谓的烧钱相对线下开店成本来说，根本谈不上“烧”这个字。对比下来，未来新增2500家店，瑞幸没什么“亏损”压力。既然，瑞幸开店没什么压力，那么，未来会有更多的投资者涌进这个跑道，同样表示没什么压力。或许还会冲击海外上市，没有利润要求时，更看重的是成长性，最好是颠覆性。

联商高级顾问团成员潘玉明

咖啡，能不能做成快消品，要看1口味儿，2慢体验，3附加价值，4风尚节奏（比如网配）。瑞幸，赶上了一个半机会，即风尚节奏（一个）和茶文化低迷（半个），有机会飞起来，祝福他们。

根本问题在于前3个，从目前观察看，店铺体验性差，因而待不住，慢不下来，口味儿一般般，没有非喝不可的感官欲求。也就是说，品牌品质还不牢靠，还是理性扩张好。

经营的核心，是产品有顾客价值（有人愿意买单）、可持续（不折腾）、不亏损（赢利），不怕亏损，这不属于常规商业经营行为，这更像金融冒险投资行为。最近，几个著名便利店负责人都表示，不盈利，降低服务质量的数据化，宁可不做。日本遍地都是这种例子，ok超市、宜得利、无印良品，都是这样，不盈利就不扩张。

联商高级顾问团成员孙裕隆

对于瑞幸的雄心壮志，一方面非常佩服瑞幸经营团队以及投资人的勇气与魄力。另一方面也为这种雄心壮志感到悲哀与无奈。品牌是一个缓慢的培养过程，如果靠资本，靠高密度开店就可以成为品牌，品牌本身就没有了意义。一个品牌的成功不是看其店铺的数量而是看其店铺的质量，一个没有盈利能力的品牌不仅仅是对商业本身的亵渎，更是对品牌的侮辱和社会资源的浪费。

瑞幸的模式不是在建立品牌而是在玩弄资本，这种玩弄的背后不是底气十足而是没有退路，我并不看好瑞幸的计划，不是不符合品牌的成长规律而是瑞幸本身只是资本看到咖啡市场的炒作机会的贪婪而已，这种贪婪之下，对于行业有巨大冲击，间接刺激了行业洗牌与升级。对于整个商业体系而言，如果瑞幸成功，哪么商业精神本身应有的坚持与踏实就变的更加脆弱更加苍白。这种贪婪之下莫说4500家，就是一万家也不稀奇。

联商高级顾问团成员上佳

瑞幸这两年的扩张速度是行业里前所未有的，他的打法是一群具有全新认知团队的巨大创造，这在咖啡界是值得称道的。瑞幸在产品、场景和效率强化方面还是有很多创举的，在营销及品牌打造方面有系列流量池的玩法，并且现在已经形成了比较成熟的套路。

如同许多快速扩张公司一样，资金，人才和品质管控是所有实体属性企业都会面临的考验，这是一个量变触发指数级质变的过程，开店容易守店难，企业最终还是要通过高质量的营运创造价值。企业最后不能靠估值生存，怎么在快速发展中强壮体格是高速发展时企业面临的挑战。我们祝愿瑞幸能实现超越目标，更能最终跨越亏损的鸿沟。

费芮互动创始人&ceo蒋美兰

不是他们高层惧不惧亏损，是消费者惧不惧难喝？餐饮业的本质是美味，先花最大的精力在自己产品的本质上才是根本，训练咖啡师，开发新品，才是他最该花钱亏损的事，不是补贴跟盲目扩店。

联商网专栏作者简江

任何零售业态，其实看的一个关键指标叫做单店的健康度。就是那些相对来说运营的比较成熟的店，或者比较典型的店。

什么叫比较成熟的店或者比较典型的店呢，这个店一定不是最好的店，一定也不是最差的店，但是这个店能够代表大多数门店的运营状态。

比如拿北京来举例子，如果去评估瑞幸的门店的话，那我会看他大部分店开在一些什么样的区域，比如说肯定不会拿国贸的店来举例子，因为国贸只有一个，看不到那么多的店，我会拿一些次中心的商业区的店来看，比如说像西直门这样的地方，来看看门店运营的健康度怎么样。

单店的回报周期，或者说单店的盈利状态，如果特别好，那么就不用特别担心，起码在一线城市是没有问题的，如果说这种次中心的商业区的门店状态都不好，那么它快速扩张就是有风险的。

这个时候，无论是摩拜单车也好，小黄车也好，还是像瑞幸咖啡也好，我们其实去仔细的分析典型的单个的实体运营状况就够了，不需要去太宏观的来看这个问题。

当然存在一种情况是说，可能本来市场承载力就只有1000个，点燃后，非要去开2000个，结果开到后来就不行了，这种情况也是有的。但是这属于经营策略问题，不是商业模式问题。

如果商业模式走不通，或者商业模式不成立，单店达不到预期，那这个时候一直开下去的话，是必死无疑的。

在这种情况下，单看数据是看不出问题的，还是要看单店。我们最关注的也是单店，不是他整体数据，因为整体数据，包括了成熟的店和不成熟的店，包括了新店，还与推广费用相关，光看这么笼统的财务数据，其实看不到任何问题。

我们起码要把这个财务数据分成两块，一块儿的是成熟的单店绩效，另一块儿的是他今年的新开店的数量和这个新店成熟的速度，这几个综合起来才能有一个判断。

总结一下就是，第一个看单店绩效，决定了他这个商业模式跑不跑的通。第二的是潜在的，可开发的位置决定了它的整体市场规模，就这两个关键的东西，看任何连锁商业模式都是这样子的。

朗然资本创始合伙人潘育新

从资本角度看，瑞幸还是坚持一开始的打法，我觉得没问题，只要有源源不断的外部资金阶段性支持。美团上市前融了近百亿美金，到现在不还是没赚钱，但必须承认美团也是家伟大的企业。我认为瑞幸模式是典型的碎片生活型新零售，个人认为网络指数增长能力是现在最重要的。碎片生活型和其他新零售类型（高性价比型

、跨界引流型、极致体验型）的逻辑是不同的。先流量后经济，否则不可能成功。

咖啡在中国是个小市场，所以4500家店的前置仓对外部b端的价值，将会远远高于咖啡销售本身的毛利。所以它未来一定是个平台模式。咖啡的销售占比会越来越低的。

咖啡只是个细分领域建立品牌认知的入口而已。它先把平台品牌建立起来，把广大的近场零售所需的基础建设好，然后再不断的扩展业务边界，天花板就会越来越高。咖啡市场看长期不错，看短期还得看咖啡+什么，+的那个市场要比咖啡更大，有想象空间，资本才会不断的投。我个人认为瑞幸未来可能就是轻食细分领域的美团+前置仓模式。但它的基础建设更重，那些门店未来会很值钱的。

上海正见品牌顾问及商业创变服务机构ceo崔洪波

大部分人都是从传统零售的角度来去看瑞幸的，但瑞幸的本质它不是一个零售，如果用零售的角度我们就会去评估你的开店成本，然后看你的店效。你会去评估这些东西，这是传统的咖啡店的一个视角，但是瑞星并不是这套商业逻辑。

因为它是直抵指定用户端的。他是反向的去用用户端的，互联网的这种思维和逻辑去定义它的一个成败，比如说瑞星可以看它获取了1万个顾客，它的获客成本是不是更低，更有效?你比如说传统电商的获客成本现在已经基本上一个有效新客是200块了，但瑞幸的获客成本，举个例子是30到50，实际上这个效率就是超高的。

然后第二个在算的是，获取了这个顾客之后，顾客的长期价值，就是我们说的顾客终身价值，瑞幸是怎么去算这个帐的。如果顾客的终身价值覆盖了它短期的获取成本和维护成本的话，这个客户就是有效的。但是如果说不能覆盖的话，那就意味着他是用了一个叫高投入的方式获取了一个低产出。这这是一个商业模型的一个再设计和再测算的一个问题。

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