【门店运营】三越伊势丹战略转型不顺利 给国内老企业变革什么启示

    三越伊势丹战略转型不顺利 给国内老企业变革什么启示

三越伊势丹战略转型不顺利给国内老企业变革什么启示联商专栏：2008年4月，两个著名百货企业伊势丹和三越整合，三越伊势丹hd成立，当初给外界印象是，伊势丹以时尚度压制三越的市场失意，操控公司经营产品以及相关人力等后台运营管理，在双方合作过程中，时常传出不和谐音，在网络贴吧上原三越的员工也有不同的声音传出。

作为旁观者，不好说这是三越伊势丹转型过程中没有做好的一个课题，从企业业绩看，到2013年百货业绩为1万1187亿日元，排在各百货企业前列，在全部百货业界份额占到16.2％，比第二名的大丸集团7689亿日元，所占份额多5个百分点，这个优势还是挺大的。

不过在实际运营过程中，2000年以来的多项战略转型变革措施，却没有取得较好的市场业绩，或许有经营产品选择的因素、市场机会把握的因素等等。

1、大阪jr三越伊势丹店策略失败2005年5月，三越在大阪中央区的北浜店关张，10月份决定在车站城北侧开店，并于2007年5月成立筹备办公室。

第二年，2008年4月8日，三越和伊势丹两个企业宣布合并，筹建机构主体随之发生变更，伊势丹方面掌握经营话语权。

该店第一年度预计销售业绩是550亿日元，当年底销售310亿日元，2012年完成303亿日元，按照年度计算，第一个年度完成334亿日元，2013年销售301亿日元，2013年3月到2014年3月，还不到300亿日元，距离计划差距很大。

经过激烈的讨论，决定拿出3.3万平米与邻近的lucua专门店街（时尚购物中心）合作，保留服装和化妆品，百货部分留下不到2万平米。

1000的日语发音和专门店的“专”发言一样，100的日语发言和百货店的“百”类似，暗合两家是购物中心专门店和百货店合作，2014年7月28日关闭改造，2015年4月2日重装开业。

从被称作“黑船”趾高气扬地来到大阪，到2014年11月14日更换logo，变相撤退，“大阪情报沙龙”有评论尖锐指出：这是“屈辱惨败”。

名称是生活方式（lifestyle）、城市的（urban）、流行的（current）、轴心（axis）的头一个字母组合。

2012年4月到12月期间，jr三越伊势丹销售额是228亿日元，同比下降0.9％。

而lucua销售额是270亿日元，同比增长5.5％。

2014年度lucua销售额是346亿日元，而jr三越伊势丹2013年度的销售额是305亿日元。

大阪媒体有分析说，大阪的消费者认同的是三越的经营和服务风格，而且筹建领导人也是三越出身的石塚邦雄，但是，开业以后的店铺主要展示新宿伊势丹的风格，自主编辑卖场达到30%多，表面上的店铺形象背后可能有管理层的观念冲突。

还有一种分析说，三越伊势丹到大阪开店，受到高岛屋和阪急的联合压制，有一些当地人气较高的品牌，没有进入这个店。

2、新宿伊势丹店改造长效不佳新宿伊势丹店营业面积6.4万平米，2012年春天投资90亿日元做布局改造，2013年3月6日重装亮相。

定位调整为打造世界顶级时尚艺术馆，发布最新商品信息的艺术画，命名叫“额缘”，1至2周更新一次。

地下二层经营美容护理、保健食品、养生用品、专业妇科医疗检查等，称为“美丽药店”。

二层打造“东京旬”概念，将最新的10天设计作品展示到卖场，都市衣橱区域有90个品牌。

为营造场景体验效果，服装卖场面积减少15%，单品（sku）减少10%，腾出卖场面积给散仓，加快服务速度。

2014年8月份，伊势丹新宿店销售额168亿，同比提高2.4％。

新宿伊势丹店的衣料品销售额占全店业绩的43％，2016年4月到2017年1月，女装、进口品牌销售下降2.8％。

伊势丹在1951年引入全美零售业协会（nrma）的资料，形成自己的商品政策（md）概念，他们认为，md就是“销售、购买、宣传”。

在1980年代又率先从美国布鲁明戴尔百货店“偷艺”，引入vmd系统化管理思想，形成完善的商品精细化管理体系，甚至为日本服装行业提供了服装尺码标准，1990年代就形成并实施了品牌集合快闪的概念，把集中销售区叫解放区，就是开放自选的意思。

3、多元化经营策略见效迟缓2016年1月，三越伊势丹社长大西洋接受媒体专访时说，我一直主张实体店务必创新卖场产品组合、突出卖场与顾客接触的价值管理，从而稳定和提升服务营销效率。

自身的mi卡会员大约有280万人，实际会员消费占比约为50％，活跃度不高，2015年10月，和ccc公司合作，专题挖掘会员数据。

在他们的具体实施计划中主要目标有：开设mi.plaza品牌专门店，以食品和杂货为主，面积将基本在300至600平米，到2018年计划开设140家店。

2015年三越伊势丹成立旅行社，和婚庆领域优秀企业plan.do.see的合作，从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手，创造新的顾客接触点。

其中，三越伊势丹在2011年和2014年开设的男女两个主题集合店在同一楼层，相距不远，定位的年龄幅度、职业客群甄选、品牌偏好、主题分类等精准统一，品牌集中了欧美流行的时尚轻奢品，场景布局美观、清晰，明显区别于传统百货店的卖场。

4、2017年度业绩下滑、方向不明2018年5月9日，三越伊势丹（hd）发布3月份的决算报告，2017年度销售额同比增长1.2％，1万2688亿日元，营业利润增长2.0％，为244亿日元，但是，最终的纯利润收益显示，赤字9.6亿日元。

曾经的百货店“优胜组”三越伊势丹，在2017年3月的决算表明，2016年度销售额为1万2500亿日元，同比下降2.9％，营业利润为240亿日元，同比减少27.5％。

再往前看，2014年度三越伊势丹销售额为1万2721亿日元，营业利润为330亿日元，同比下降4.5%，那时候就开始下滑。

2017年度销售管理费比率是27%，与2016年底基本持平，与2014年到2016年3月份的25％比较，却是处于上升的状态，谈不上改善。

也许是由于销售管理费没有降下来，销售营业利润率停留在上年1.9％的水平，与2014年3月到2016年3月的2.6％相比，是处于下降状态。

考虑到伊势丹松户店3月份关闭损失24亿日元，运营高级超市（クイーン伊勢丹）店铺设备减损111亿日元，加上其他损失合计261亿日元，亏损面还要大一些。

第一、内退政策让人不爽他推出了一项内退制度，叫“ネクストキャリア制度”，内退金额最高达到5000万日元，部长级别的内退年龄从50岁降到48岁。

由于在高通胀时期，综合管理岗位聚集了实际需求量的3到4倍的员工，积压一批普通管理员工，导致新的招聘政策控制很严格，内部晋级通道不畅，用谁、不用谁，标准在哪里？

第二、数据化政策显示暧昧三越伊势丹推行数据化管理说了很长时间，大西洋导入的日本知名的ccc公司的t积分卡，2017年8月份对外公布，合作不成功，没有带来新客流，2018年3月底终止合作。

2017年11月7日，杉江社长对媒体说，零售业依靠现状难以生存，必须和it企业合作，才能寻找新的竞争生存机会，态度比较明了，但是实际推行政策是什么、前文提到的大西洋推行的几个数据化政策怎么调整、推行过程如何，都让人不明白。

杉江社长亲口承认，我们目前所持有的商品还没有实现数据化管理，今后要加强这方面工作，2018年3月12日，三越伊势丹公布，今年夏季开始，本公司的会员卡积分和永旺积分卡（waon）互相交换，意在赢取新客源。

根据中期计划，2021年前要对新宿伊势丹、日本桥三越店改造，投资大约200亿日元，提高两个旗舰店的活力。

从不同区域店铺成长力来看，2017年3月，千叶三越和多摩中心的三越关闭、松山三越、广岛三越、松户伊势丹、府中伊势丹缩小规模。

结束语2016年8月，日经mj组织百货店样本调查，有79个百货门店接受调查。

三越伊势丹的下滑，应该还有一些内在隐情，我们不清楚，但是从披露的信息分析，起码有三方面因素值得深思：一是两个企业整合以后，中高层人文团队合作没有很好地互动合作。

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